GE montará fábrica de turbina para eólica na BA

Marcelo Soares, presidente da GE Energy para América Latina: nova fábrica poderá ter ampliação no futuro

De olho nos 52 parques eólicos previstos para o Estado nos próximos anos, a GE decidiu investir R$ 45 milhões em uma nova fábrica de aerogeradores na Bahia.

Inicialmente, serão produzidos 200 equipamentos por ano a partir de meados de 2013. Mas a capacidade poderá subir dependendo do volume de contratos que serão fechados no futuro. "Nunca planejamos uma fábrica limitada à produção inicial. Sempre deixamos espaço para crescimento", informa Marcelo Soares, presidente na América Latina da GE Energy, braço na área de energia do grupo industrial de origem americana.

A assinatura do protocolo de intenções com autoridades do governo baiano está prevista para a segunda-feira. Ainda falta definir o local da fábrica, mas a GE tem se debruçado sobre possibilidades na Região Metropolitana de Salvador ou no polo industrial de Camaçari, o qual já vem atraindo grandes fabricantes de turbinas eólicas.

A investida dessas fabricantes na Bahia começou este ano, com o início das operações da espanhola Gamesa em Camaçari. Em novembro, será a vez da francesa Alstom começar a montagem de aerogeradores no município, após investimento aproximado R$ 50 milhões em sua primeira fábrica no Nordeste.

Além do crescimento no número de projetos de energia gerada pelo aproveitamento dos ventos no país, os fabricantes são atraídos por vantagens em logística, dada a proximidade de instalações portuárias.

Mas, como informa a GE, estímulos fiscais também estão sendo determinantes na escolha. Sem dar detalhes, a direção da filial da empresa na América Latina informa que recebeu os mesmos benefícios tributários que seus concorrentes tiveram para abrir operações no Estado.

Levar o projeto para o Rio Grande do Norte, onde diversos projetos eólicos estão sendo executados, ou mesmo ampliar as fábricas existentes foram opções consideradas pela GE antes de levar o projeto para a Bahia.

A expectativa do grupo é enfrentar um ambiente de competição desafiador, já que diversos fabricantes globais tentam aproveitar o movimento de diversificação da matriz energética do país. Para encarar a disputa, a GE diz que está trazendo tecnologia de última geração em turbinas.

Antes de Gamesa e Alstom, a Wobben Windpower, em Sorocaba (SP), e a argentina Impsa, em Suape (PE), já tinham operações de turbinas eólicas consolidadas no Brasil. A gigante alemã Siemens também anunciou planos de reforçar a montagem desses equipamentos em território brasileiro, onde tem contratos para instalação de 136 turbinas em 12 parques - um dos clientes é a Tractebel.

A GE, que já monta as turbinas em uma fábrica em Campinas (SP), prevê instalar aproximadamente 700 aerogeradores no mercado brasileiro entre 2011 e 2012, incluindo contratos dos primeiros parques eólicos da Bioenergy no Rio Grande do Norte. No mundo, já tem instaladas 17 mil unidades.

O grupo diz que planeja usar recursos próprios para custear os investimentos na fábrica baiana, na qual, estima, serão criados 80 empregos diretos. Soares informa ainda que o projeto poderá ser greenfield - aqueles que são construídos a partir do zero - ou brownfield, em que é efetuada ampliação de alguma instalação já existente.

A vantagem da segunda opção, lembra o executivo, seria acelerar o ritmo do empreendimento, que começará a ser erguido a partir de meados do ano que vem. "Podemos aproveitar algum prédio ou alguma fábrica vazia por lá e fazer reforma e adaptação", assinala o CEO. "Vamos optar pelo o que for mais interessante", acrescenta.

As empresas erram quando decidem se livrar dos sábios

Trabalho diariamente com CEOs e executivos de primeiro nível nas empresas e ainda me assusto quando vejo a forma como os profissionais mais seniores encerram suas carreiras no mercado de trabalho tradicional. Ou melhor, a forma como eles são quase expulsos das corporações.

De repente, quando completam por volta de 60 ou no máximo 65 anos de idade, eles deixam de servir para liderar as empresas. O argumento é que a organização precisa de oxigênio, de gente nova, e que a falta de renovação no primeiro nível entope a estrutura de cima para baixo.

Por um lado faz sentido. É fato que pessoas mais jovens são importantes para oxigenar as empresas. Mas eu penso que, se os 40 anos de hoje equivalem aos 20 de duas décadas atrás, um executivo de 60 anos também deveria equivaler ao de 40. Infelizmente, impera ainda a mentalidade de que uma pessoa de 60 anos está perdendo energia e tende a estar defasada em relação ao que o mercado exige atualmente dos grandes líderes quando comparados aos mais jovens.

O que eu observo, entretanto, é que existem muitos profissionais que, a esta altura da vida, estão no seu auge da produção, conhecimento e energia. E, ao contrário do que se diz, são extremamente atualizados, flexíveis e bem informados. Apesar de oriundos de outra geração, são pessoas com uma capacidade enorme de agregar valor por seu conhecimento, ampla e variada experiência e rede de contatos.

A reflexão que eu provoco é: será que a idade deveria ser o limitador para essa transição? A cada dia que passa me convenço que deveríamos avaliar a possibilidade de desenvolvermos um olhar mais individualizado nesse processo. Conforme definiu Robert Critchley no livro "Reavaliando Sua Carreira" (Ed. Campus, 2002), cada pessoa é única e o sucesso profissional conquistado, independente de idade, tende a ser um resultado de sua flexibilidade ou inflexibilidade no trabalho.

No fundo, as organizações têm muito a amadurecer quando o assunto é liderança e sucessão. Fala-se muito, o discurso é crescente, mas na prática há um longo caminho a percorrer. Outro aspecto que me chama a atenção é que, preocupadas em resolver seus problemas de curto prazo durante a fase de transição dos seus principais executivos, a maioria das empresas não se foca em reter o conhecimento e as relações que seu principal líder possuía.

Os gestores de RH e, quando existem, os comitês responsáveis pela sucessão, deveriam se preocupar em realizar uma transição de longo prazo para que esse conhecimento seja transmitido ao sucessor. Além disso, a renovação não significa ignorar os pontos positivos de quem está saindo.

Quando não é possível contar com esse tempo de transição, a organização tem ainda outras possibilidades de se aproveitar desse conhecimento e experiência mantendo o profissional de alguma forma próximo da companhia como membro do conselho de administração ou consultor. O único problema ao transformar um CEO em presidente do conselho -movimento muito comum no mercado -, é que os papéis são mais difíceis de serem separados e muitas vezes o ex-CEO tem dificuldades em deixar a operação, o que não é positivo para a organização nem para o novo líder.

O importante é que tudo aquilo que fora acumulado pelo profissional nos diferentes ciclos de carreira ao longo da vida e os seus pontos fortes identificados depois de tantos anos de janela possam ser agregados novamente, só que em outra formatação. O conhecimento adquirido precisa ser aproveitado não apenas pelo sucessor, mas deve ser de fácil acesso a todos os que se beneficiariam, de alguma forma, dessa sabedoria. Os sábios deveriam poder ser eternamente consultados pelo povo.

Vale o questionamento por parte dos profissionais experientes: "Quais investimentos que fiz nessa minha evolução que me dão a licença de exercer o papel de sábio, de forma a ajudar as novas gerações a fazer reflexões importantes no dia-a-dia?"

Com as mudanças que vêm ocorrendo no meio empresarial, estamos perdendo os sábios e os contadores de histórias - pessoas que sempre tiveram papel fundamental na transmissão dos valores e da cultura organizacional. Não podemos nos livrar dos sábios! Se você encontrar um deles pelo caminho, não o deixe ir embora assim tão fácil.

Vicky Bloch é professora da FGV, do MBA de Recursos Humanos da FIA e fundadora da Vicky Bloch Associados